Несмотря на текущий спад в экономике, быстроразвивающиеся рынки – это ключ к успеху транснациональных компаний, занятых в секторе розничной торговли и производства потребительских товаров. За последние годы в эти страны были произведены крупные инвестиции в ожидании значительного роста их экономик, и, согласно результатам обзора «Формирование новой структуры для завоевания рынков: Какие структуры формируются в транснациональных корпорациях для обеспечения конкурентоспособности на быстроразвивающихся рынках», подготовленного PricewaterhouseCoopers совместно с исследовательским отделом журнала The Economist, компании испытывают трудности в достижении поставленных показателей роста.
Специалисты ожидали, что отставание быстроразвивающихся рынков от развитых экономик традиционно несколько снизится в период спада (в 2009 году прогнозируется сокращение объемов рынков США и Еврозоны на 2%, а экономики Великобритании – на 2,6%). Однако перспектива развития сектора розничной торговли и производства потребительских товаров еще далека от определенности на фоне текущего кризиса. В условиях экономической рецессии быстроразвивающиеся рынки продолжают обеспечивать рост, хотя и пониженными темпами. Не будь этого роста, многим ритейлерам и компаниям сферы потребительского рынка пришлось бы перейти на режим жесткой экономии. Помимо крупнейших быстроразвивающихся стран, таких как Индонезия, Мексика, Турция и Вьетнам, компании возлагают надежды на развивающиеся рынки, в частности, рынки стран БРИК (Бразилия, Россия, Индия и Китай), в попытке укрепить свои позиции на мировой арене.
Для достижения успешных результатов деятельности на быстроразвивающихся рынках как компании розничной торговли, так и производители потребительских товаров проводят реструктуризацию, хотя при осуществлении преобразований они используют разные выигрышные позиции. Ритейлеры, у которых период присутствия на быстроразвивающихся рынках менее продолжителен, проводят реорганизацию для более эффективного проникновения на эти рынки. Обычно это означает децентрализацию процессов и обеспечение большей гибкости. Для целей стратегического руководства и оказания содействия в планировании, повышения квалификации талантливых специалистов в регионе и оценки возможностей для приобретения активов или выхода на новые рынки компании создают региональные офисы. С другой стороны, компании сектора производства потребительских товаров, большинство из которых уже обеспечили значительное присутствие своих брендов на этих рынках, применяют в своей организации более упрощенную и централизованную структуру в регионах, чтобы получить эффект экономии на масштабах благодаря использованию общих центров предоставления услуг и единой цепочки поставок.
Чтобы учесть в своей деятельности специфику местного рынка, компании нанимают менеджеров, понимающих национальную культуру и, предпочтительно, являющихся коренными жителями этой страны. Однако опрошенные руководили отметили, что к головным офисам, расположенным в регионах, это правило не применяется. Они считают, что региональным сотрудникам важнее обладать управленческим талантом для обеспечения должного руководства подчиненными и видением ситуации скорее на глобальном, чем на местном уровне.
Еще один вывод заключается в том, что хотя компании, занятые в секторе розничной торговли и производства потребительских товаров, сформировали на быстроразвивающихся рынках репутацию крайне привлекательных работодателей, и многие специалисты очень хотят работать в этих фирмах, тем не менее, удержание персонала и руководство такими кадрами являются одними из самых сложных вопросов для этих компаний. Существует мнение, часто совершенно необоснованное, что на быстроразвивающихся рынках сотрудники легко уходят из одной компании, если в другой им предлагают чуть более высокую заработную плату. Конечно, деньги имеют значение, но не такое большое как возможности развития и карьерного роста.
Несмотря на возрастающую роль быстроразвивающихся рынков, потребуется какое-то время, чтобы достичь межнационального баланса на управленческом уровне. Одним из важных сигналов потенциального карьерного роста сотрудников внутри компании на быстроразвивающихся рынках является количество иностранцев на уровне совета директоров. Анализ 40 ведущих компаний, принявших участие в данном исследовании, показал, что только в 15 из них в совете директоров есть руководители из быстроразвивающихся стран, эта цифра лишь незначительно увеличилась по сравнению с данными 2003 года.
С другой стороны, наблюдался прогресс с точки зрения гендерного баланса в совете директоров компаний сектора розничной торговли и производства потребительских товаров. В 2003 году в 9 из 40 организаций среди членов совета директоров не было женщин, тогда как в 2008 году таких фирм было всего 2. Кроме того, в 2008 году среди руководителей компаний секторов розничной торговли и потребительских товаров женщин стало на 50% больше.
Кроме расширения форматов магазинов и строительства заводов на быстроразвивающихся рынках, успешные компании розничной торговли и производители потребительских товаров также стремятся к сплочению коллектива на основе применения единой корпоративной культуры. Опрошенные компании называют согласованную в глобальном масштабе корпоративную культуру, в основе которой лежат всеобщие ценности уважения и принципы обслуживания клиентов, в качестве ключевого фактора, который поддерживает репутацию и престиж фирмы при расширении на другие рынки. А вот поведение на рабочем месте в большей степени зависит от национальной культуры, и часто такую практику трудно адекватно интегрировать в другие страны.
Дэйл Кларк, руководитель практики по оказанию услуг компаниям сектора розничной торговли и производства потребительских товаров PricewaterhouseCoopers в России, делает следующий вывод:
«По мере возрастания неопределенности в экономике развитых стран (а этот период, похоже, обещает стать затяжным) будет повышаться значение быстроразвивающихся рынков для транснациональных корпораций. Многие из них уже начали проводить реорганизацию, чтобы выйти на следующий уровень проникновения на быстроразвивающиеся рынки.
Успех будет во многом зависеть от возможности компании создать такую корпоративную структуру, которая позволила бы компании быстро и с низкими затратами расширить свою деятельность на новых рынках. Однако преобразование физической структуры – только часть задачи. Самыми успешными окажутся компании, которые обратят внимание на совершенствование корпоративной культуры и развитие персонала для достижения лидерства».
