Герберт Моос: "Я оценил акции ВТБ как долгосрочную инвестицию"

Обратный выкуп акций ВТБ стал для российского рынка событием беспрецедентным. Банк объявил о том, что приобретет акции по цене размещения, то есть по 13,6 копеек, у всех участников IPO в 2007 году. К выкупу могут быть предложены пакеты акций на сумму до 500 тыс. рублей. Таким образом, людям будут компенсированы потери от падения цены акций, которые сейчас торгуются на бирже в районе 7 копеек за ценную бумагу. По подсчетам банка, воспользоваться правом на обратный выкуп захотят около 100 тыс. человек. Всего ВТБ планирует потратить 5-6 млрд рублей. Несмотря на столь масштабные вложения, сам обратный выкуп подвергся критике со стороны некоторых экспертов. Многие заговорили о том, что банк оказался не в состоянии справиться с основной задачей и обеспечить рост стоимости цены своих ценных бумаг. Но насколько такие утверждения соответствуют действительности?

Историю банка ВТБ нужно начинать с 2002 года, когда к руководству банком пришел Андрей Костин, до этого работавший в ВЭБе и ряде крупных коммерческих банков. Конечно, сам банк был основан в 1990 году, но 12 первых лет масштабы его деятельности не впечатляли. Попытаемся понять, что представлял собой Внешторгбанк (так до 2006 года назывался ВТБ) и сама банковская система России в те годы.

К 2002 году банковская система России в целом преодолела последствия дефолта 1998 года. В конце 2001 года, по данным Центра развития, совокупные активы банковской системы России достигли 140% в реальном выражении от докризисного уровня, а капитал - 120%. Однако, состояние большинства банков оставляло желать лучшего, многих видов банковских продуктов на российском рынке просто не было. При этом абсолютным лидером, конечно, являлся Сбербанк – в 2002 году активы ВТБ составляли всего 10% от активов Сбербанка. Сам же банк, доставшийся в управление Костину, имел весьма узкую специализацию: он обслуживал внешнеэкономические операции. «В 2003 году, когда у руля банком встала команда Костина, Внешторгбанк не имел ни развитой розничной сети, ни сильного корпоративного бизнеса, ни инвестиционно-банковского сегмента», -- говорит Александр Осин, главный экономист УК «Финам Менеджмент». У новой команды, пришедшей в банк, был выбор: продолжать получать небольшую, но стабильную прибыль от своей специализации, или попытаться модернизировать сам банк, приспособить его к быстро меняющимся рыночным условиям. Руководство пошло по второму пути, предоставив новую стратегию развития банка.

Главным приоритетом стратегии было построение крупного корпоративного банка. «В ее основу легло понимание того, что России нужны крупные по европейским стандартам финансовые институты. На тот момент таких в стране практически не существовало», -– вспоминает заместитель президента-председателя правления ВТБ Герберт Моос. Ставка была правильной, но для того, чтобы ВТБ стал отвечать требованием крупных корпоративных клиентов, его было нужно серьезно модернизировать. ВТБ начал активно перестраиваться под нужды новых клиентов. «Банк стал самым крупным эмитентом среди всех банковских структур на еврооблигационном рынке, – говорит Моос. – Это было необходимо для кредитования крупных российских корпораций, нуждающихся в масштабном финансировании». Кроме того, банк начал создавать региональную сеть в России и в мире.

Новые клиенты ВТБ имели отделения и филиалы в самых отдаленных уголках России, и чтобы работать с такими клиентами банк тоже занялся освоением регионов. На сегодня банк присутствует в 73 субъектах России. Клиенты ВТБ вели бизнес не только в России, но и за рубежом. Вслед за ними банк отправляется осваивать рынки за пределами страны. На территории СНГ банк покупает или создает с нуля кредитные организации в Армении, Грузии, Украине, Беларуси, Азербайджане и Казахстане. В 2004 году ВТБ получает контроль над сетью росзагранбанков, которые становятся дочерними банками группы в дальнем зарубежье. «Достижение поставленных целей позволило группе ВТБ создать бизнес принципиально иного масштаба и эффективности, что положительно повлияло на его имидж на международной арене и капитализацию», -- говорит директор банковского института Василий Солодков.

Параллельно в банке появилось и направление розницы -- многотысячные коллективы крупных корпоративных клиентов также нуждались в банковском обслуживании, и ВТБ не хотел терять такой рынок. «У ВТБ никогда не было существенного присутствия в розничном сегменте, – вспоминает Герберт Моос. – В банке десять лет назад обслуживалось несколько клиентов в московском офисе, и все. Поэтому было принято решение не строить розницу на основе Внешторгбанка, а создать для этого новую структуру». Созданию розницы помог случай: в 2004 году на российским банковском рынке разразился кризис ликвидности, жертвой которого стал входящий в топ-30 крупнейших финансовых институтов Гута-банк. ВТБ поглотил этот проблемный актив и создал на его базе ВТБ24, который возглавил Михаил Задорнов, бывший министр финансов России. Розничное направление ВТБ сумело избежать прямой конкуренции со Сбербанком, сделав ставку не на массового, а на более состоятельного клиента, и на обслуживание сотрудников крупных корпоративных клиентов.

В итоге в банк начали активно приходить госкомпании, сырьевых корпорации и компании ВПК. Уже через несколько лет его клиентами стали флагманы российского бизнеса – Газпром, Роснефть, Норникель, РЖД, Уралкалий и многие другие. ВТБ вырос во второй крупнейший банк в России. Сейчас активы ВТБ составляют около 66% от активов Сбербанка. Получается, что все эти годы банк рос гораздо быстрее рынка и его лидера.

В мае 2007 года ВТБ провел IPO, в ходе которого разместил на рынке 22,5% своих акций. Общий объем привлеченных средств составил около $8 млрд. Акционерами банка стало более 120 тыс. физических лиц. В тот год казалось, что более надежного вложения денег придумать было сложно: цены акций российских компаний росли как на дрожжах, а экономика страны активно развивалось. Всем казалось, что такая ситуация на рынке будет продолжаться еще долгие годы. Но все изменилось уже к концу 2007 года: мировой экономический кризис обрушил фондовые индексы, особенно пострадали финансовые организации, рост экономики сменился стагнацией. Акции ВТБ пошли вниз вместе с рынком.

В этих условиях ВТБ продолжил развиваться, несмотря на неблагоприятные обстоятельства. Банк начал развивать новое бизнес-направление. «У ВТБ исторически были тесные отношения со многими западными фининститутами, в том числе Deutsche Bank, – вспоминает Герберт Моос. – Его глава Йозеф Аккерман как-то обратил внимание Андрея Костина на то, что в каждой развитой стране есть свой инвестиционный «банковский чемпион», однако в России его до сих пор нет. И он был прав – если в корпоративном и розничном секторах доминировали местные игроки, то инвестиционный бизнес у нас всегда обслуживался иностранными структурами». По словам Герберта Мооса, для этого были объективные предпосылки – Россия исторически была импортером капитала, она зависела от инвестиций извне. Но ВТБ решил переломить ситуацию и создать мощного конкурента на местном рынке. Для этого в 2008 году было создано подразделение ВТБ-Капитал с центральным офисом в Лондоне и подразделениями в Дубае, Сингапуре и Гонконге.

«Это было тяжелое для рынка время, будущее инвестиционного банкинга тогда находилось под большим вопросом, а российским клиентам все равно требовалось привлечение капитала, выпуск долговых инструментов и другие услуги инвестбанка, – вспоминает Моос. – Но кризис нам, как ни странно, помог: многие иностранные компании ушли из России, и их клиенты стали переходить к нам». За прошедшие четыре года ВТБ-Капитал превратился в лидера российского инвестиционно-банковского бизнеса и теперь успешно зарабатывает на этой ниве. Освоив инвестиционное направление, Группа ВТБ стала развивать и другие финансовые услуги – лизинг, факторинг, страхование, управление пенсионными средствами. Эти направления развиваются на базе специализированных дочерних компаний, созданных с «нуля» или на базе приобретенных структур.

ВТБ продолжал агрессивно развиваться. В последний год Банк приобрел Транскредитбанк (ТКБ) и – хоть и не без проблем – Банк Москвы (БМ), где были выявлены огромные хищения предыдущего менеджмента. Но эти сделки еще больше упрочили положение банка в рознице. Благодаря этим сделкам, ВТБ увеличил вдвое – 9 млн человек – количество своих розничных клиентов. Но даже с учетом последних приобретений в сфере банковской розницы ВТБ отстает от лидера рынка – Сбербанка. «На рынке частного и корпоративного кредитования доминирует Сбербанк, – говорит Дмитрий Беденков, начальник аналитического отдела ИК «Русс-Инвест». – Тем не менее, активная стратегия ВТБ в повышении доли на розничном рынке, в том числе за счет приобретения других кредитных учреждений, может усилить позиции банка». Интеграция с ТКБ дополнит региональную сеть ВТБ 24 еще 100 городами присутствия, а покупка Банка Москвы позволит ВТБ занять очень сильные позиции в московском регионе.

Но если для лидерства на розничном рынке потребуется еще несколько лет, то в корпоративном обслуживании ВТБ уже догоняет Сбербанк по некоторым позициям. «По итогам года мы станем крупнейшим российским банком по объему корпоративных депозитов», – подтверждает Герберт Моос. Активному развитию корпоративного обслуживания способствовал и последний кризис – государству требовались профессиональные партнеры для того, чтобы продолжить кредитование стратегических отраслей экономики, и ВТБ смог укрепить здесь свои позиции. «Очень хорошо, что на рынке появляется банк, который может составить реальную конкуренцию Сбербанку», – резюмировал замглавы финансового комитета Госдумы РФ Анатолий Аксаков.

Кризисная ситуация на мировых рынках заставила ВТБ еще раз пересмотреть свою стратегию. Сейчас ставка делается не на агрессивный рост, а на увеличение капитализации и существенное повышение эффективности бизнеса. «Новая стратегия ВТБ – стратегия эффективного роста, предполагающая существенное увеличение доходов, -- говорит Антон Тягнибеда, аналитик Инвесткафе. – В этом плане у него неплохие долгосрочные перспективы: госбанк демонстрирует устойчивое увеличение прибыли от операционной деятельности, пользуясь многими преимуществами действующей модели рынка». Основным показателем для банка стал возврат на капитал – мультипликатор, который показывает эффективность организации.

В 2010 году, когда после нескольких лет затратной экспансии по всем направлениям банк впервые показал чистую прибыль в 54,8 млрд рублей, возврат на капитал составил около 10%. По итогам 2011 года группа рассчитывает достичь рекордного показателя чистой прибыли – около $3 млрд., это уже около 16% возврата на капитал. В текущем году, по прогнозам банка, поступательное развитие в этом направлении продолжится. К концу 2013 года в ВТБ надеются достичь 15-20% возврата на капитал. Такие показатели сегодня кажутся практически невыполнимыми. Впрочем, десять лет назад мало кто верил, что сравнительно небольшой Внешторгбанк сможет превратиться в одного из флагманов российского банковского сектора.

Конечно, для миноритариев, которые сейчас продают обратно свои акции, все эти цифры звучат малоубедительно. Акции ВТБ пока не достигли даже цены размещения. «Мы объявили программу по выкупу акций, когда поняли, что большинство участников IPO не имеют представления о фондовом рынке, не являются опытными инвесторами, не понимают, какие риски они несут, владея акциями, - говорит Герберт Моос – Я верю в стабильное будущее развитие банка и обладаю значительным пакетом акций ВТБ, который приобрел по своей инициативе на собственные сбережения в 2011 году. Приобретая пакет, я оценил риски и вижу это как долгосрочную инвестицию с большим потенциалом. Я надеюсь, что конкретные результаты, которые показывает группа ВТБ, и наши последующие достижения будут верно оценены рынком».

Конечно, у ВТБ есть проблемы. Но, например, глава Наблюдательного совета ВТБ Сергей Дубинин, как и Герберт Моос, тоже приобрел большой пакет акций в начале года. Эти люди явно надеются на рост ВТБ, и основания для этого у них, похоже, есть.