Строительная компания «Н» поняла свои проблемы

Программное обеспечение для автоматизации управленческого учёта знакомо строительным организациям. Многие строительные компании считают важным и нужным автоматизировать учёт своей деятельности, какие-то в пользу программного обеспечения не верят. Тем не менее, специализированные компьютерные решения есть. Говорить о том, какие они, сколько стоят, что дают, можно долго. В рамках данного материала хочется коснуться весьма интересного вопроса. А именно: «Какие проблемы выявляет программа для учёта в строительстве». То есть, по аналогии с походом к зубному врачу, например, – болит один зуб, а лечить, оказывается, надо три. Об одном больном зубе человек догадывается, а о двух не совсем здоровых – нет. Так же и здесь. О каких-то проблемах строительная компания знает, какие-то ей пока не открыты. Утверждать, что все программы, которые позиционируются в качестве систем управленческого учёта, выявляют некий общий перечень сложностей, не стоит. Эти программы по-своему отличаются. Поговорим о том, какие проблемы одной из крупнейших строительных организаций России (пусть это будет компания «Н») удалось выявить с помощью программы «АЛТИУС – Управление строительством», разработчиком которой является московская компания «АЛТИУС СОФТ».

Разные принципы учёта

Не один раз авторы компании «АЛТИУС СОФТ» писали в своих материалах, что учёт в каждой строительной организации ведётся по-своему. Единых стандартов в этой отрасли практически нет (за исключением сметных норм и некоторых, утверждённых законом, правил). Определение управленческого учёта настолько неоднородно, что рассуждать о том, как каждая строительная компания его понимает, очень непросто. Всё равно, что «спорить о вкусе кокосов». Но более всего интересно то, что отличаются не просто принципы ведения учёта в разных строительных компаниях. Даже в рамках одной организации сотрудники разных служб могут по-разному толковать те или иные значения, понимать на своё усмотрение «те строки», «эти цифры» и так далее.

Например, в компании «Н» специалисты ПТО отслеживают, можно ли закрывать работы подрядчикам (подписывать акт выполненных работ). Для этого данным специалистам нужно каждый раз вновь ознакамливаться со всем строительным проектом, чтобы понять, выполнены ли работы в нужном, утверждённом объёме. Так происходит из-за того, что проект представлен заказчиком и подрядчиком по-разному. С заказчиком составлена детальная смета, а с подрядчиком обошлись «укрупнёнными расценками». Тогда возникает вопрос: «на какую сумму можно закрывать работы подрядчику, если у него ведение работ собрано в одну строку и никакой детализации нет». Соответственно, в результате такой практики тратится масса времени на проверку. Причём выполняют её высококвалифицированные специалисты, чьё рабочее время стоит дорого. В буквальном смысле сотрудников такого ранга на рынке единицы, так как компания «Н» является монополистом в занятой нише рынка. Только с внедрением программы удалось понять, в чём причина неточностей. В данном случае – в разных подходах к учёту, в невнимательности и недостаточно ответственном подходе другой службы (СДО) при заключении договоров с заказчиками и подрядчиками. Нужно отметить и факт непонимания того, как полученные показатели и сведения далее будут обрабатываться другими службами.

«Текучка» кадров

Справедливости ради надо сказать, что в больших организациях «текучка» кадров – явление обычное. Сотрудники увольняются, на их место приходят другие, и к этому все относятся нормально. Это характерно и для компании «Н». Однако масштабы этого явления удалось оценить лишь тогда, когда была собрана пилотная группа сотрудников, в чьи обязанности входил ввод данных в компьютерную программу. В состав первой пилотной группы вошло 20-25 человек. Им были выданы задания по вводу данных в программу. Через две недели трёх-четырёх человек в группе уже не было – они покинули компанию. Причём в состав пилотной группы были включены ведущие сотрудники, заслужившие доверие и авторитет. Такое положение дел не сочли катастрофическим – ведь бывает всякое. В группу вошли новые специалисты, их научили вводить данные в программу. Однако через месяц большая часть сотрудников, которые были включены в состав пилотной группы, также покинули компанию. На примере программы стало ясно, что обучать других специалистов придётся заново. Обойти это задание нельзя, так как новые члены группы, не внеся данные самостоятельно, не поймут, откуда взялись уже имеющиеся сведения, и как они сочетаются друг с другом. А особенно следует отметить, что в дальнейшем на участников пилотной группы будут опираться другие специалисты отделов. Всю критичность этой ситуации выявило внедрение программы. Следовательно, нетрудно догадаться, что пока программы не было, приходил новый сотрудник и разбирался с электронными таблицами, не понимая, что и почему в них зафиксировано. На изучение у него уходили недели, рано или поздно такая практика ему надоедала, он увольнялся, приходил другой сотрудник и так далее. С началом изучения программы стало ясно, что «текучка» кадров – это катастрофа. Эффективность работы сотрудников низкая, ведь они должны тратить время на то, чтобы изучить что-либо.

Заметим также, что в компании «Н» следят за тем, чтобы новый сотрудник плавно входил в рабочий коллектив. Для этой цели предусмотрены должностные инструкции (регламенты), в рамках которых он должен действовать. Однако об их актуализации говорить не приходятся. Они были разработаны в тот момент, когда компания «Н» проходила сертификацию по стандартам качества ISO 9000. Естественно, жизнь не стоит на месте, меняется штатное расписание. Следовательно, регламент работы тоже должен корректироваться в унисон с рыночной ситуацией. То, что написано три года назад, не всегда актуально и «сегодня». Важно заметить, что появляются также новые объекты, субподрядчики, заказчики, с которыми деловые отношения, документооборот и тому подобное строятся иначе. Сказать нужно и о появлении новых каналов связи, использование которых в работе кардинально меняет принцип взаимодействия с контрагентами. Само собой, вновь пришедший человек не станет спорить с закреплёнными регламентами. Ведь со «своим уставом в чужой монастырь не приходят». Даже если сотрудник замечает, что регламент, в рамках которого он работает, нелогичен, то в 99 % случаев он промолчит.

Приступив к внедрению программы, специалисты компании «АЛТИУС СОФТ» стали задавать вопросы относительно регламентов, начали уточнять, по какой причине следует выполнять работу так, а не иначе. Выяснилось, что теперь уже и нельзя вспомнить суть, заложенную в регламенте, и работа ведётся по привычке.

Кроме того, программа выявила, что отчёты, которые подаются руководству, просто неактуальны, т.к. сотрудник уволился, новый пришёл и входит в курс дела. Следовательно, запаздывание актуальности информации доходит до месяца.

Несколько слов нужно сказать и о работе секретариата. В компании «Н» секретарь вносит данные (о входящих и исходящих документах) в таблицу, но делает это по своему собственному усмотрению: какие-то поля заполняет сначала, другие оставляет на конец дня или вообще не заполняет. Когда же возник вопрос о том, что теперь в модуль документооборота, входящий в состав программы, данные нужно вносить все и сразу, то негодование секретаря было заметно невооружённым взглядом. Не указывать данные или откладывать их внесение на потом нельзя, так как по этой причине карточка документа будет просто-напросто пустой, и никто не поймёт, к чему относится ранее внесённая информация. В этом случае внедрение программы вскрыло проблему, указывающую на то, что секретарь отклоняется от регламентов, приводя данные в актуальный вид лишь к моменту сдачи отчёта руководителю.

Несвоевременность финансового планирования

Следующая проблема, которую удалось выявить с помощью программы, базировалась на том, что финансовые планы анализировались постфактум. Сами же финансовые показатели были составлены приблизительно. То есть, условно было известно, что на прокладку одного километра трубы уходило какое-то количество материалов. Но могло быть и так, что в течение месяца не было положено ни одного километра трубы, так как велись подготовительные работы: выемка грунта, засыпка, укладка трубы, сварка швов, восстановление экологической обстановки. Иными словами, укладка трубы ещё не произошла, а огромная часть работ уже была проведена. Понять, превышены ли затраты на заработную плату и материалы нельзя, пока не окончены работы. При этом заработная плата платится вне зависимости от того, закрыт километр трубы или нет.

Программа выявила, что отсутствие планирования и учёта в промежуточных точках проекта привело к тому, что организация «Н» регулярно отклонялась от заданных показателей, несла незапланированные затраты. А учитывая то, что данная компания желает быть конкурентоспособной и обязана каждый день в динамике отслеживать темпы работ и сопоставлять все показатели, несвоевременность и укрупнённость ведения планирования губительны.

В частности, именно поэтому программа «АЛТИУС – Управление строительством» была выбрана компанией «Н». Дело в том, что в данной программе все данные собраны в динамике, их актуальность можно отследить в любой момент времени. Говоря проще, программа не просто хранит данные, она показывает, какие показатели были рассчитаны на подготовительном этапе выполнения работ, почему они превысили заданное ранее значение, в чём причина нарушения планов и тому подобное.

Отношение к делу

Стоит заметить, что отношение многих сотрудников к программе таково: «Мы спокойно жили без программы, а теперь нам это не удаётся. Мы сидели спокойно на своих местах, а из-за программы нужно чему-то учиться и что-то менять». Как правило, такое мнение складывается у тех сотрудников, чья деятельность слабо контролируется руководством. Эти специалисты как бы плывут по течению, хорошо себя чувствуют на рабочем месте, не желая нести обязательства, которые, по сути, на них и возложены. Справедливости ради надо сказать, что здесь программа тоже играет позитивную роль. Дело в том, что в компании «Н» принято в письменном виде сообщать о своих проблемах, не молчать о них, а прямо говорить, что не устраивает, кто мешает выполнять работу надлежащим образом. Стоит признаться, что с внедрением программы «АЛТИУС – Управление строительством» служебных записок такого рода стало больше. И, в итоге, компании «Н» это сыграло на руку. Удалось вскрыть проблемы, понять, какой отдел препятствует качественной работе, кто систематически совершает ошибки и многое другое. Конечно, люди тяжело перестраиваются. Учитывая, что программа уже установлена на 200 компьютеров сотрудников, понять это можно. Но постепенно переход к автоматизации происходит и управленческий учёт в компании «Н» становится более открытым, понятным и полезным.

Слово внедренца

Масштабы компании «Н» обязывают к тому, что внедрение программы будет выявлять некие проблемы. Безусловно, и в некрупных строительных организациях программа помогает обратить внимание специалистов на какие-то сложности. Как правило, если компания готова к переменам (а внедрение программы напрямую об этом свидетельствует), то от проблем она скрыться не пытается. Во всяком случае, я могу сказать, что компания «Н» – это очень прогрессивная и современная бизнес-единица строительного комплекса России. Честно говоря, оценивая пропорции численности персонала, масштабы компании и скорость принятия управленческих решений, я всякий раз впечатляюсь стремлению компании «Н» стать лучше, работать эффективнее.

Автор заместитель генерального директора компании «АЛТИУС СОФТ» Андрей Подвезко.