Генераторы идей

В процессе деятельности каждая компания, не разорившаяся в течение первых десяти лет своего существования и поднявшаяся на высокий уровень рентабельности, обычно отправляется на завоевание новых сегментов рынка, стремясь стать полноправным лидером рынка. Именно сейчас СЕО выдвигает кардинально инновационный проект на очередном совещании совета директоров, в ответ получает дружную поддержку начальников направлений. И казалось бы, вот он – прорыв компании, уже не за горами. Но проходит год, а вы не сдвинулись с места. Возникает вопросы: «Кто виноват? Что делать?», и почему отлаженная за годы успешного функционирования схема не сработала в этот раз. Произошло то, что, озвучив принципиально новую цель, вы продолжаете действовать старыми проверенными методами: ведь они не раз доказали свою эффективность в прошлом, а ведь нужно что-то изменить в работе. Давайте выделим мифы топ-менеджмента в эпоху завоевания рынка, и рассмотреть способы их преодоления.

На протяжении всех лет вы работали над созданием управленческой команды единомышленников. Вы, как СЕО, озвучиваете стратегическую инициативу своим директорам и требуете от них понимания проблемы и проекции цели на их отделы, т.е. написания плана действий. Но приходит время отчетности и стратегический план не готов, а то, что предоставлено как план, просто цифры, графики, призывы и красивые слова. Вы требуете от директора по маркетингу написать стратегию захвата рынка, директора по продажам – стратегию продаж, ориентированную на захват рынка, HR-директора – HR-стратегию компании, стремящейся к захвату рынка и т.д., но дела не двигаются с места. Вместо готовых стратегий вы получаете бесконечные совещания, споры ни о чем и выгораживание одних директоров другими. Неформальное единство директоров часто, при завоевании новых сегментов рынка, работает против поставленной цели. Они решают, что задачу выполнить невозможно и объединяются вокруг этой идеи. И что же делать в такой ситуации? Попробуйте не создавать команду единомышленников, а поставить каждого на свое место, туда, где он будет чувствовать себя максимально комфортно.

В своей работе вы привыкли доверять профессионалам. Но проблема в том, что профессионал, уверенный в своей компетентности, не будет выдумывать что-то новое, а буде действовать по шаблону, что естественно не приведет к созданию инновационного продукта. В таком случае нужно несколько изменить поход к этому вопросу, а именно, доверить создание новинки не профессионалу, а увлеченному человеку. Конечно, профессионалы нужны, но в ведущих компаниях мира все же больше ценится креатив и инициативность, как двигатель постоянного развития.

Если опыт руководителя ценится выше, то неизбежно любая инициатива снизу приветствоваться не будет, потому что над ней будут смеяться обличенные властью в компании. И люди перестанут брать на себя дополнительные обязательства и проекты – в результате чего компания потеряет ценные и возможно революционные идеи. Поэтому иногда креативщиков следует ценить выше, чем директорский «фонд». Уход креативщика будет намного большей потерей для компании, чем уход директора, которого легче заменить.

Креативщикам и увлеченным не так много надо, чтоб чувствовать себя комфортно в компании, и соответственно быть качественным генератором идей. Позвольте им принимать участие в совещаниях и иметь прямой контакт с высшим руководством, то есть с вами.

Итак, для создания инновационного продукта необходимо прежде всего реформировать существующую управленческую команду: поставьте каждого, на место где он будет наиболее эффективен, создайте команду креативщиков которые будут выступать, как генераторы новых идей и советуйтесь с ними в первую очередь, следовательно цените не приближенность к вам, а увлеченность сотрудника новой идеей. Объедините профессионализм одних и креативность других – получите, слаженно действующий результативный механизм, которым управлять не составит никакого труда.