Как вести управленческий учёт в строительных холдингах, не упуская деталей?

Или не «мартышки», не «помойки» и не «бабочки».

В строительных холдингах есть свои сложности в управленческом учёте, обсуждение которых требует отдельного внимания. Авторы компании «АЛТИУС СОФТ» немало писали о ведении учёта в строительстве. Это касается и учёта материалов, и документооборота, и бюджетирования. Отношения между заказчиком, подрядчиком и субподрядчиком каждая строительная компания выстраивает по-своему. Кто-то ориентируется на внутренние нормативы, кто-то на сметные. Плюс ко всему, во внутреннем учёте в строительных организациях тоже единых регламентов нет.

В этом материале хотелось бы поговорить о строительных холдингах и их «дочках», рассказать, с какими сложностями сталкиваются они и чем примечателен их управленческий учёт. В материале будет говориться и о юридически оформленных холдингах, и о неформальных – когда несколько независимых юридических лиц фактически управляются одним центром.

Практика

Есть в строительстве такая практика. К примеру, существует головная организация, которая получила выполнение работ по генподрядному договору. В данной организации часто задействованы только управляющие сотрудники, то есть как таковых рабочих, специалистов по строительству или монтажу в ней нет.

Но всё же в составе этой организации есть собственные компании-субподрядчики. Этим субподрядчикам головная организация и поручает выполнение работ, не передавая их сторонним компаниям. При этом собственному субподрядчику головной организации разрешено прибегать к помощи сторонних компаний-исполнителей, то есть других субподрядчиков. Зачастую субподрядчик головной организации нанимает другие компании на весь объём работ или на часть объёма работ, то есть бывают ситуации, когда он не выполняет работы вообще или же выполняет работы частично.

Так происходит, потому что генподрядчик имеет некий процент от суммы, отраженной в договоре. Ввиду этого прибыль генподрядчика получается минимальной, так же, как и налоговая нагрузка. Субподрядчик головной организации платит в таком случае ещё меньшую сумму налогов, так как тоже передаёт работы на исполнение другому юридическому лицу. То есть, фактически получается, что таким образом строится оптимизация системы налогообложения, чтобы вся прибыль от проекта/договора не была сосредоточена на головной организации, а распределялась по всем компаниям («дочкам»).

Модуль «Договоры холдинга» и его реальная польза

Имея в виду данную практику, компания «АЛТИУС СОФТ» в модуле «Договоры холдинга» программы «АЛТИУС – Управление строительством» предусмотрела ряд функциональных возможностей. Важно подчеркнуть, что ориентирован модуль на официальные холдинги. Но наиболее ощутимую пользу получат те компании, которые ими не являются, хотя представляют собой структуру, подобную холдингу (некоторые организации этой структуры в миру называют «помойки», «мартышки», «бабочки» и т.п.).

Так, пользователь может указать, что субподрядчик, являющийся дочерней компанией головной организации – это некое промежуточное звено, входящее непосредственно в состав головной организации. В этой же части можно в процентном выражении указать, какую часть прибыли головная компания хотела бы отнести в пользу конкретного субподрядчика.

Программа автоматически создаст нужные договоры, отметив, что эти договоры не конечные, а ориентированы на передачу части полномочий «нашему же» исполнителю. То есть, зона ответственности и финансы в данном случае разделены.

В отдельных отчётах, которые входят в модуль «Договоры холдинга», платежи по этим договорам не будут показаны для головной организации как затраты. В этих же отчётах субподрядчик тоже не будет воспринимать данные платежи как доходы. То есть фактически программа обеспечивает отслеживание так называемого перекладывания денег из кармана в карман.

Реальные же расходы будут актуальны именно тогда, когда субподрядчик головной организации передаст работы действующему исполнителю либо понесёт затраты, связанные с выполнением этих работ (заработная плата рабочих, затраты на материалы и т.д.). Таким образом, сложный учёт цепочки, в которой может быть сколько угодно звеньев (предприятий), осуществляется в модуле «Договоры холдинга» просто.

Особенно стоит отметить, что сложность заключается при составлении и учёте документов, когда и головная организация, и субподрядные компании должны готовить акты выполненных работ (от имени головной организации, от имени её субподрядчика, от имени реального исполнителя и так далее). Несмотря на то, что номенклатура работ в этих актах будет одинаковой, всё же нужно будет внимательно отслеживать тот факт, что у одной компании стоимость выполнения работ выше, у другой ниже. По этой причине часто возникает путаница, и желание головной организации облегчить налоговое бремя в конечном итоге вызывает сложности в ведении документооборота и расчётах реальных финансовых показателей. Все эти моменты автоматически учитываются в модуле «Договоры холдинга». В результате на основании актов выполненных работ реального подрядчика автоматически будут созданы акты по всей цепочке (головная организация – субподрядчики, входящие в её состав, реальные исполнители).

Экономисты компаний за счёт использования данного модуля смогут располагать достоверной информацией о реальных затратах.

При этом в программе «АЛТИУС – Управление строительством» можно сделать определённые настройки, благодаря которым те сотрудники, которые не должны видеть взаимоотношения с «промежуточными» организациями, не будут иметь доступа к такой информации. Данные сотрудники будут работать в модулях «СтройЗаказчик» и «СтройПодрядчик». В модуле же «Договоры холдинга» будут работать только те пользователи, у которых есть полномочия для просмотра и редактирования секретных, корпоративных данных.

Оперативно и прозрачно

По словам группы разработчиков компании «АЛТИУС СОФТ», подобный функционал и сама суть модуля «Договоры холдинга» важны для строительных организаций, которые работают по описанной выше схеме. Такие варианты ведения бизнеса – не редкость, а сложностей в этой части предостаточно. Именно поэтому в модуль «Договоры холдинга» заложена вся логика процесса работы с дочерними компаниями с тем, чтобы сделать работу максимально оперативной и прозрачной для самой головной организации.

Серьёзно

На первый взгляд может показаться, что описанный выше алгоритм довольно прост. Есть семья, главный член семьи и дальние родственники, которых иногда приглашают погостить. Конечно, это всё условно. Применительно к строительной отрасли упрощать донельзя ситуации с холдингами не стоит. Серьёзность всего этого вопроса можно понять хотя бы из того, что существует отдельный федеральный закон «О холдингах». Из Статьи 10, именуемой «Управление в холдинге», настоящего Федерального закона следует: «Головная компания имеет право на:

проведение единой инвестиционной, технологической, производственно - хозяйственной, финансовой и научно - технической политики холдинга;

утверждение планов перспективного производственного и социального развития холдинга;

определение основных технико - экономических показателей производственной деятельности холдинга;

определение направлений использования прибыли и других финансовых источников участников холдинга;

представление отчетности об итогах финансово - хозяйственной деятельности холдинга в порядке, установленном законодательством;

утверждение форм отчетности, отражающих производственно - хозяйственную деятельность участников холдинга.

Таким образом, исходя из положений Федерального закона «О холдингах» ясно, что у головной организации немало полномочий и возможностей, но и вся ответственность за компании, входящие в её состав, также находится под управлением головной организации. Кстати, такое утверждение обосновано и применительно и к официальным холдингам, и к компаниям юридически таковыми не являющимися, но работающими по принципу холдинга.

Именно поэтому в таком случае ведение управленческого учёта и документооборота должны быть точными и своевременными. Применительно к строительному бизнесу важность данного вопроса становится ещё более острой, так как в названной отрасли всевозможных норм и правил предостаточно. А, учитывая то, что управленческий учёт в строительстве не стандартизирован, и строительная компания самостоятельно принимает решение о методах его ведения, то разумнее оптимизировать этот участок. Причём так, чтобы всегда имелся доступ к оперативной информации, можно было отследить все этапы проведения проектов/договоров и влиять на ситуацию максимально быстро, если это требуется.