Борьба за эффективность

Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готов к серьезным переменам.

Низкая эффективность (как и скрытая болезнь), тем и опасна, что во время кризиса она грозит устойчивости, да и самому существованию компании. К тому же, мало кто любит закаляться, делать прививки и принимать профилактические горькие пилюли. Первое, что приходит в голову во время недомогания – принять аспирин (для компании - отказаться от инвестиционных проектов, сократить рекламу и часть сотрудников), чтобы сбить симптомы, зачастую не решая глубинные проблемы бизнеса. Если логика точечных, срочных мер во время острой фазы кризиса кажется вполне оправданной, то при более глубоком рассмотрении, оказывается, что такие действия ведут к «спирали смерти», когда потребность в глубоких, структурных изменениях становится для всех очевидной слишком поздно, и уже нет ни ресурсов, ни времени на такие серьезные изменения.

Самое сложное, на мой взгляд, в управлении - это ориентация на потребности рынка (читай – клиента) и мотивация персонала. Сколько копий сломано в поисках идеальной системы мотивации, сколько статей написано, а эффективность персонала в России по-прежнему, одна из самых низких в мире. Гуру менеджмента Питер Друкер в книге "Задачи менеджмента в XXI веке" предрекает прорыв в эффективности человеческого труда, что приведет к многократному сокращению числа работающих при возрастании эффективности. На дворе 2008 год и кризис, но эффективностью персонала в России могут похвастаться немногие компании. До кризиса, рост зарплатных ожиданий был куда более быстрым, чем рост эффективности сотрудников отечественных предприятий. Так что кризис дает возможность сделать паузу в зарплатной гонке и обратиться к опыту западных коллег в части повышения эффективности работы.

Первое, что приходит на ум руководителю во время кризиса – оптимизировать затраты на фонд оплаты труда, т.е. сократить, отправить в отпуска, уволить. Но, если вдуматься, основную ценность в бизнесе, создают люди, их знания, навыки и таланты. Конкурентоспособность предприятия определяется ее сотрудниками. Причем большую ценность создают именно наиболее высокооплачиваемые («дорогие») сотрудники, а сэкономить много на низкооплачиваемых работниках вряд ли удастся. Ошибочно полагать, что талантливые и эффективные специалисты не смогут найти себе применение в меняющихся условиях. Они, пожалуй, быстрее других умеют адаптироваться, и достигать личного успеха в новых ситуациях. Те, компании, которые смогут быстро перестроиться под новые кризисные условия, будут подбирать «жемчужины», выброшенные на берег во время шторма. А при умелом руководстве талантливый персонал, несомненно, приведет компанию к лидерству, как только кризис в экономике сойдет на нет. Итак, если в текущей ситуации от сокращений персонала возможно отказаться, нужно сделать уверенный шаг в сторону изменений в бизнесе и повышению эффективности.

Насколько привлекательно выглядит предложение повысить эффективность Вашего бизнеса на 10-50% за достаточно короткий период? Я предлагаю взять калькулятор и сделать маленький расчет. В различных отраслях экономики затраты на фонд оплаты труда варьируются от 20% и до 80% от общих затрат. Эти затраты остаются одними из самых значимых в бюджете практически любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики. Как Вы думаете, насколько вырастет прибыль предприятия (даже в условиях кризиса), если эффективность Ваших сотрудников вырастет в 1,5-2 раза (при тех же затратах на оплату труда, выработка вырастет на 50-100%). Более доступного ресурса с большим потенциалом отдачи, имеющегося в распоряжении руководителя сложно представить. Тем не менее, управлять эффективностью финансов куда проще, чем управлять эффективностью персонала.

Нет более объективного показателя эффективности сотрудника, чем рассчитанный математически коэффициент, на основе запланированных целевых ориентиров, которые были известны сотруднику заранее и, к которым он был готов психологически. Это своего рода мини-контракт, который руководитель ежемесячно/ежеквартально заключает со своими сотрудниками о достижении определенных результатов. При достижении обозначенных показателей, сотрудник будет вознагражден, при значительном недовыполнении – может стать вопрос об увольнении. К тому же, в меняющейся ситуации на рынке можно легко менять и добавлять показатели, размер целевых показателей, веса между ними. Это позволит компании быть гораздо более динамичной и управляемой. Будьте уверены, сотрудники будут очень внимательно следить за тем набором показателей, который будет в основе расчета финансового бонуса за период работы. Кроме того, появляется объективный инструмент для нематериальной мотивации, когда лидеров рейтинга можно отмечать и ставить в пример для остальных сотрудников.

Задумываясь о внедрении такой системы мотивации на предприятии, большинство руководителей начинают сомневаться в ее жизнеспособности. Увы, часть из них окажется права. Есть несколько значимых факторов, от которых зависит, действительно ли такая система будет работать на предприятии длительное время:

- поддержка системы со стороны первого лица предприятия, который определяет стратегию бизнеса. Нет, это не менеджер и не директор по персоналу, но это собственник или топ-менеджер. Без него эта система в лучшем случае останется на бумаге. Воля и последовательность руководителя будут многократно вознаграждены в виде лидерства на рынке и удовольствия от управления, которое появится у руководителя, когда система реально начнет функционировать.

- готовность персонала к изменениям. Вряд ли будет более подходящее время для того, чтобы начинать реформы направленные на повышение эффективности работы. Тут нужно признать, СМИ в истерике по поводу финансового и экономического кризиса, сделали неоценимо много для предприятий, которым нужны изменения. Большинство персонала готово к изменениям, для того, чтобы сохранить свои рабочие места. Поэтому самое время для проведения системных изменений в мотивации уже настало.

- наличие инструмента, который будет поддерживать эту систему в рабочем состоянии даже в то время, когда кризис пойдет на спад, а предприятие благодаря высокой эффективности, начнет вырываться в лидеры. При всем богатстве выбора систем автоматизации более доступной платформы для малого, среднего бизнеса, чем 1С:Предприятие 8 найти сложно. На этой платформе уже реализован функционал CRM, оперативного учета и бюджетирования, есть и платформа для внедрения системы мотивации «Волгасофт:Управление по целям».

- участие персонала в изменениях. Все внедрение имеет смысл начинать с обучения руководителей и персонала. Без обучения технологии управления по целям, невозможно будет донести тот безусловный рационализм, который заложен в этом инструменте. Пожалуй, из всех доступных технологий, эта самая «человечная» и гуманная система мотивации, которая может быть внедрена без значительных кадровых и структурных изменений.

Любое предприятие, без гибкой стратегии во время кризиса и системы мотивации, жестко ориентированной на результат, похоже на корабль со сломанным рулевым управлением во время шторма, который несет на рифы, а команда тем временем погрязла в противоречиях и безответственности. Но согласитесь, что может быть приятнее, чем управлять красивой яхтой в море во время штиля, когда рулевая система исправна и Вы точно знаете куда плывете.