Как использовать бизнес-интуицию руководителя в подборе персонала

«Субъективизм – обычное дело при отыскивании объективных причин».

Лешек Кумор.

Эффективность, результаты, опыт, образование – все эти параметры называют руководители, когда говорят о будущем сотруднике. Но, начинаясь со списка компетенций, отбор заканчивается простой оценкой руководителя с двумя ответами: «нравится/не нравится». Игнорировать её HR-специалист не может, однако, как работать с результатами – тоже не знает…

По опыту консультантов кадрового агентства Юнити, субъективная оценка со стороны руководителя становится последним фильтром, через который проходит соискатель. Или не проходит… «У любого рекрутера найдутся истории. Мне запомнился проект по подбору финансового директора в крупный российский холдинг. Из трёх финальных кандидатов выделялся один специалист, чьи компетенции максимально точно соответствовали требованиям. Он блестяще прошёл все этапы многоступенчатого интервью, кроме последнего. Генеральный директор резюмировал коротко: «Он не гибкий». И кандидатуру сняли», – рассказывает Ирина Антоненко, руководитель группы подбора персонала кадрового агентства Юнити.

Бизнес-интуиция действует как волшебный шар с ответами. Однако простой в использовании, этот инструмент имеет множество настроек. Многие из них скрыты даже от самого обладателя интуиции. Поэтому применять его в процессе подбора персонала можно только при условии регулярной коммуникации HR-специалиста и руководителя.

«Начальники привыкли считать, что «разговором делу не поможешь», но это тот самый случай, когда именно общение может решить проблему, – считает Ирина Антоненко. – Все участники собеседования: HR-специалист, руководитель подразделения, генеральный директор (а в случае участия кадрового агентства и сторонний рекрутер) – должны регулярно обсуждать ход процесса».

Почему обратная связь нужна HR-службе

Избегая обратной связи, HR-специалист рискует не понять, почему в действительности кандидаты не устраивают внутреннего заказчика. А значит, он продолжит и дальше направлять «не тех» кандидатов руководству и ставить под сомнение уже собственную компетенцию.

Почему обратная связь нужна руководителю

Без грамотной обратной связи бизнес-интуиция, на которую привык опираться опытный руководитель, бесполезна. HR -специалист не сможет скорректировать параметры поиска, не понимая, чем именно не понравился кандидат. А значит, не сможет повысить эффективность подбора, и придётся тратить время на дополнительные собеседования.

Три задачи обратной связи

1. Поймать эмоцию

«Я для себя это называю «верандный тест», – делится собственным секретом оценки кандидатов Жанна Кирсанова, руководитель федеральной сети турагентств «Go! Touristic». – Помещаем человека мысленно на веранду, где все сотрудники сети сидят, пьют чай и едят печенье. Если по ощущениям он вписывается в команду, то это наш кандидат, а если нет, то – нет».

По словам Артёма Тихонова, тренера «Центра Бизнес-Технологий», любой руководитель реализует целую стратегию принятия решения, и задача обратной связи – выявить её. Однако не всегда это просто сделать. В ходе исследований психологи установили зависимость между типами стратегий и управленческим стажем. Так, управленцы, стоящие у руля от 1 до 3 лет, склонны представлять варианты решений и возможные последствия в виде образов. Постепенно стратегия меняется, и у руководителей со стажем более 3-х лет к визуальной системе подключается кинестетическая. Делая выбор, человек представляет тот или иной вариант и оценивает свою реакцию по ощущениям: комфорт или дискомфорт.

Чтобы ответить на вопрос: «По каким критериям происходила оценка кандидата?», руководителю необходимо восстановить момент появления эмоции. Надо учитывать, что она не мешает процессу, а несёт сигнальную функцию. «Эмоция полезна, просто нужно понять, что её вызывает в поведении соискателя, его внешнем виде, манере общаться и т.д.», – говорит Артём Тихонов. При этом эксперт замечает, что осознание своей эмоции и причины возникновения часто помогает снять её. Дальше уже в более спокойном состоянии можно проводить оценку кандидата.

Однако руководители не всегда могут объяснить, как они выбирали и почему им не понравился кандидат. Порой, чтобы обосновать своё решение, они пытаются найти в резюме или ответах человека зацепку. «В этот момент собеседник подаёт вербальные или невербальные сигналы неконгруэнтности, – даёт подсказку Артём. – HR-специалист по ним может определить, что руководитель пытается обосновать ощущения и найти им подтверждение в формальных критериях. Эти сигналы могут проявляться, например, в речи – рваный ритм. Или в поведении и жестах – постукивание ручкой, качание ногой, ёрзанье, раскачивание и т.д.».

Если руководитель в процессе обсуждения результатов собеседования не смог ответить, на какие параметры оценки он опирался в процессе принятия решения, то HR-специалисту стоит поприсутствовать на собеседовании. Задача – отследить невербальные реакции руководителя: по мимике, жестам и словам уловить, какие именно слова или поведение кандидата вызвали у него негативную оценку. Очень важны первые минуты общения. В это время у человека создаётся впечатление об оппоненте. И далее в ходе разговора он пытается найти факты, подтверждающие сложившееся мнение. Соответственно, направление вопросов руководителя тоже может дать подсказку».

2. Найти настройки

Осознание эмоции и причин, её вызывающих, позволяет открыть критерии, по которым действует интуиция. Главная цель получения обратной связи – конкретизировать сами параметры и внешние проявления, по которым они оцениваются.

«Большинство руководителей на этом этапе оперируют названием компетенций или качеств. К сожалению, ограниченность времени заставляет их обобщать, порой сверх меры, – поясняет Ирина Антоненко. – При этом часто происходит искажение информации, которое надо исправить. Используются открытые вопросы, например: «Как вы поняли, что он негибкий? Что в его словах помогло вам сделать такую оценку? Какие факты из его биографии позволили сделать такие выводы?». После этого HR-специалист должен внимательно оценивать ответы, не смешивая слова руководителя со своими установками».

Современные руководители часто не задумываются, насколько субъективные параметры они вкладывают в общее название компетенции. «Наша служба подбора однажды столкнулась с непростой ситуацией при подборе торгового представителя, – делится опытом Екатерина Мартынова, бизнес-тренер компании «Алмаз». – Направляя кандидатов, рекрутеры получали отказ за отказом от начальника отдела, который утверждал, что все претенденты не отвечают одному требованию – коммуникабельность. Оказалось, что в понимании директора кадровой службы это означало умение установить контакт с любым человеком, а для начальника отдела – знание делового языка общения и торговой терминологии».

3. Оценить релевантность

Последний этап позволяет совершенствовать свою стратегию принятия решения. Главная задача – вычленить параметры оценки, которые не соответствуют целям поиска.

По статистике Юнити, если руководитель компании принимает участие в подборе, то в 90% случаев его мнение о кандидате является решающим. Далеко не всегда управленец при этом держит в фокусе те требования, которые выдвигают кандидату будущие непосредственные руководители. Например, управляющий PR-агентства видит в менеджере отдела мониторинга потенциальных креативных пиарщиков, а руководитель отдела понимает, что ему нужен усидчивый, готовый к рутинной работе человек и творческая личность на этой позиции работать не сможет.

«Чтобы провести корректировку, необходимо проговорить цели, которые будут стоять перед новым сотрудником, и его непосредственный функционал. И при подборе использовать уже комплексный портрет», – советует Ирина Антоненко. Эксперт замечает, что даже в случае поиска личного помощника порой важно учитывать мнение третьих лиц. В пример она приводит проект, в котором на эту позицию претендовали две кандидатки. Первая понравилась и HR-специалисту, и руководителям подразделений, которые в компании много коммуницировали с данным специалистом. Однако генеральный директор, просмотрев её аккаунт в соцсетях, посчитал, что девушка «слишком открытая», и выбрал другую претендентку. Через неделю испытательного срока оказалось, что она не справляется. На совместной встрече руководителям удалось убедить генерального директора попробовать первую претендентку, и она успешно прошла испытательный срок.

Помимо смещённого фокуса внимания, обратная связь позволяет откорректировать и некоторые субъективные настройки. «Обсуждая итоги собеседования клиента с нашим кандидатом, консультант Юнити получил комментарий: «Он недостаточно интеллигентен». На вопрос о том, как, по его мнению, выглядит интеллигентный человек, руководитель предположил, что он должен быть в очках, – приводит пример Ирина Антоненко. – Подобным образом в ответах проявляются так называемые «иллюзорные связи». «Этот кандидат не может быть эффективным управленцем – он на разные этапы собеседования пришёл в одной и той же рубашке» – с таким убеждением мы как-то столкнулись при подборе руководителя отдела продаж».

В такой ситуации обратная связь поможет понять, что он необъективен, и подтолкнуть к осознанию мотивов своих решений. Целью будет составление скорректированного портрета потенциального претендента. В процессе его составления лучше опираться на задачи будущего сотрудника. Практика показывает, что сотрудники с одними и теми же компетенциями добиваются совершенно разных результатов. Ориентироваться стоит на вопросы о том, что должен уметь кандидат и как выполнять свои функции.

Психологи утверждают, что бизнес-интуиция – это не волшебство, а способность человека быстро, на уровне подсознания проводить оценку решения. И в этом, как и в любом другом, случае анализ происходит по определённому набору параметров. Вычленить их можно в процессе обсуждения итогов собеседования. Однако опытные рекрутеры утверждают, что не стоит дожидаться сигналов: ситуаций, когда результаты подбора не по всем критериям соответствуют внутренней заявке, или когда претендентов на вакансию не могут согласовать длительное время. Чтобы добиться эффективности в поиске, необходимо изначально качественно прорабатывать заявку.