Проблема российского бизнеса в его поверхностном отношении к персоналу

Кризис в очередной раз заставляет управленцев оптимизировать свой бизнес и выявить резервы, которые могут быть использованы в новой ситуации. Эксперты кадрового агентства Юнити сравнили российские принципы работы в рекрутменте с немецкими и пришли к выводу, что главной точкой роста является персонал компаний.

Принципы получения дохода

Рынок кадровых агентств Германии можно разделить на две группы. К первой относятся компании, которые получают плату за оказанные услуги только по факту выхода кандидата на работу. Такие кадровые агентства пользуются своим банком данных и отбирают кандидатов, находящихся в активном поиске, например, через интернет. «Самым популярным источником для рекрутеров в Германии сегодня стал портал Xing, где специалисты размещают свои резюме», – рассказывает руководитель фирмы CT Executive Search Кристиан Тегетхофф.

Вторая группа – кадровые агентства, работающие по предоплате. Они занимаются прямым поиском, хэдхантингом, подбирая узких специалистов и управленческие кадры. В этом случае условия взаимодействия обсуждаются индивидуально. Система оплаты может быть поэтапной: на момент заключения договора, после предоставления клиенту определённого количества кандидатов и по факту выхода на работу одного из них.

Взаимодействие с клиентами российских кадровых агентств строится по тому же принципу. Предоставляя услуги массового подбора, компании получают вознаграждение после выполнения заказа. Сектор услуг прямого поиска, executive search, небольшой. Работают в нём, как правило, специализированные агентства. В процессе выполнения заказа они проводят исследование рынка и осуществляют точечный поиск ведущих профессионалов. За такую экспертизу клиенты готовы платить дополнительно, и услуги executive search часто также оплачиваются поэтапно.

Конкуренция

В Германии основную долю рынка делят крупные агентства, работающие со всем спектром вакансий, и узкопрофильные фирмы. «Специализация компаний может быть различной: IT, квалифицированный рабочий персонал или даже сотрудники на конвейер», – поясняет Кристиан Тегетхофф.

Наряду с гигантами рынка, как, например, агентство «Кинбаум» с офисами в 20 странах и с оборотом 112 миллионов евро , успешно работают небольшие локальные игроки. «Их плюс – отличное знание местного рынка. Они тесно сотрудничают с предприятиями региона и досконально знают их потребности. Плотный контакт с клиентом позволяет точно понимать специфику вакансий. В итоге, они подбирают кандидата, который на первый взгляд может и не отвечать требованиям на сто процентов, но оптимально подходит под задачи и среду данной компании», – рассказывает тренер по межкультурной коммуникации Дарья Болль-Палиевская из Дюссельдорфа.

Российский рынок напоминает немецкий. Помимо многопрофильных крупных фирм успешно работают отраслевые и региональные агентства. По данным прошлогоднего исследования, в России более тысячи рекрутинговых компаний. Крупных (с оборотом более 75 млн. рублей) среди них – 22, к средним (от 5 до 75 млн. рублей) относятся 251 компании, к мелким (менее 5 млн. рублей) – 819. Кризисные явления способствуют укрупнению бизнеса, поэтому в последние годы доля крупных агентств увеличивается.

При этом наибольшая доля рынка (без учёта временного персонала) принадлежит подбору специалистов, recruitment. Согласно итогам 2012 года, она составляет 46% оборота. На сектор подбора высших руководителей, executive search, приходится 17%. «Доля заказов на подбор инженерно-технического персонала в последние два года растёт. Узость отраслевых кадровых рынков зачастую заставляет при их подборе использовать инструменты executive search, – рассказывает Рустам Барноходжаев, директор департамента по работе с ключевыми клиентами кадрового агентства Юнити. – Ещё одним важным трендом последних лет стала работа над качеством соискателя. Заказчики ищут специалистов, способных действительно усилить бизнес, и профессиональным рекрутерам отдают только трудновыполнимые заказы. Такой подход требует от агентства глубокой отраслевой экспертизы». Данный тренд способствовал тому, что средняя стоимость закрытия вакансии в прошлом году выросла примерно на 60%.

Сроки выполнения заказов

Немецкие эксперты замечают, что поиск специалистов в Германии занимает больше времени, чем в России. «В России вы можете уволиться, отработав две недели, а для генерального директора этот срок составляет месяц, – объясняет Тегетхофф. – Согласно немецкому законодательству, сотрудник может подать заявление об уходе за три месяца. У ценных специалистов в трудовом договоре этот срок может быть продлён до полугода. В таких условиях сложно точно назвать время выполнения заказа на подбор персонала в Германии. А вот сроки гарантии определены чётко: если за полгода испытательного срока человек уходит, мы обязаны предоставить другого кандидата».

Практика предоставления гарантий уже является нормой в российском рекрутинге. «Все игроки стремятся придерживаться единых правил, принятых в отрасли. В нашем агентстве гарантийный срок составляет 3 месяца для среднего персонала и полгода (а иногда и год) для кандидатов топового уровня», – рассказывается Рустам Барноходжаев. Сроки закрытия обычных вакансий, по его словам, действительно короче, чем на Западе, хотя в последние годы они стали увеличиваться. Если до 2008 года поиск качественного специалиста занимал 40-50 дней, то сейчас позиция может закрываться 2-3 месяца.

На увеличение сроков влияет тот факт, что теперь работодатель не спешит принимать решение о найме, а соискатель не торопится менять работу. «Опытные профессионалы сегодня редко находятся в активном поиске, их ценит и удерживает работодатель. В то же время практика переманивания на более высокую зарплату в нынешних экономических условиях стала неприемлема для заказчиков. Они не готовы предлагать существенное повышение финансовых условий. Ведь прибавка в 5% дохода не может быть стимулом для перехода специалиста. Таким образом, закрывая вакансию, нужно не только найти и оценить кандидата, но и распознать маркеры его мотивации и грамотно преподнести преимущества работодателя», – поясняет эксперт Юнити.

Квалификация персонала

Усложнение процессов поиска и подбора требует от специалистов кадрового агентства глубокой экспертизы, которая, в свою очередь, накапливается годами. Немецкий рекрутер, поднимаясь по карьерной лестнице, проходит несколько ступеней: ассистент, младший консультант, старший консультант, партнёр. Параллельно с ростом изменяется и уровень оплаты. Так, по данным за 2012 год, зарплата ассистента достигала 45 000 евро, в то же время консультант в executivе search мог заработать в зависимости от оборота агентства до 150 000 евро в год.

Опытным рекрутером в Германии считается специалист со стажем около 10-ти лет.

При этом, по словам владелицы Института эффективной коммуникации Зильке Ренксторф, в крупных агентствах развита практика повышения квалификации персонала. Сотрудники мелких агентств сами занимаются самообразованием, чаще проходят семинары в тех же крупных компаниях. Надо заметить, что в Германии у некоторых специалистов есть возможность компенсировать затраты на обучение.

Однако эксперт считает, что повышение квалификации – не единственное условие успеха в рекрутменте. «Одним из важных факторов является наличие налаженных контактов. Опыт и стабильная база клиентов – вот ключ к успеху. Только имея специализацию и выстраивая доверительные отношения с заказчиками, можно из простого ассистента вырасти до консультанта».

Сравнивая работу российских агентств с западными, Кристиан Тегетхофф обращает внимание на проблему недостатка квалификации сотрудников. По его словам, в наших агентствах «зачастую работают слишком молодые люди, слабо знакомые со спецификой определённых отраслей, вообще с тем, как работают фирмы и предприятия».

Отечественные агентства признают, что требовательность работодателей повысилась не только к кандидатам, но и к рекрутерам. Опыт и квалификация становятся конкурентным преимуществом. Если клиент не чувствует со стороны консультанта глубокой экспертизы, то начинает сомневаться в выборе как претендента, так и самого агентства.

Опытный специалист должен подходить системно ко всему процессу взаимодействия с работодателем: начиная с анализа потребностей организации и заканчивая презентацией кандидатов. «Однако для достижения этого уровня специалисту нужен опыт – и жизненный, и профессиональный. Если агентство ставит перед собой целью повышение уровня экспертизы, оно в первую очередь должно развивать своих сотрудников. К сожалению, на рынке рекрутмента пока ещё не решена проблема текучки. Молодые специалисты не чувствуют желания работодателя удержать их и отвечают низкой лояльностью. Страдают от этого заказчики: экспертиза не накапливается, знания теряются и «размываются», – говорит Рустам Барноходжаев, эксперт Юнити.

Рецепт – относиться к персоналу, как к инвестиции в бизнес

Сегодня в работе с молодыми специалистами рекрутеры видят перспективу роста всей отрасли. Российский бизнес, имея перед глазами пример иностранных компаний, где данный подход является стержнем кадровой политики, зачастую не готов тратить средства и время для развития молодёжи. И надо заметить, что российские предприятия во многих отраслях грешат отсутствием подобного стратегического взгляда. Интеллектуальные услуги, в том числе рекрутмент, наиболее чувствительны к данной проблеме. Ведь невозможно продавать экспертизу, не имея квалифицированных и опытных людей, обученных внутренним технологиям компании.

Как их удержать? Приходится признать, что в этом вопросе большое значение имеют особенности менталитета, поэтому копировать западные рецепты – не всегда правильно. По опыту отечественных агентств, основным инструментом удержания является прозрачная система материальной мотивации и программа профессионального обучения. «Главным секретом работы с молодёжью стало фиксирование заработка специалистов на достойном уровне, вне зависимости от их вклада в достижения команды. Безусловно, работая по этой схеме, важно ужесточить фильтр на входе и принять на работу людей, обучение которых даст экономический эффект. Такое решение положительно сказалось на снижении текучки. Первые 3-6 месяцев мы обучаем молодого ресечера работе с основными инструментами, и к моменту, когда он начнёт получать дополнительные проценты от успешных проектов, его результат будет более предсказуем и, соответственно, заработок станет более стабильным», – рассказывает Рустам Барноходжаев.

Кроме того, в работе с молодёжью помимо материальной части необходим особый подход к нематериальной мотивации, складывающейся из новых принципов организации и сопровождения внутрифирменных процессов, включая формирование ценностной среды, в которой молодым специалистам интересно работать. Наибольшее значение придаётся вовлечённости и информированности сотрудников, а также прозрачности развития карьеры.