Построение эффективных систем управления компании и мотивации персонала

Значительные потери отечественных организаций от недостаточно продуманной организации контроля деятельности и практически разрушенной, забытой системы мотивации персонала. Отсутствие открытой информации и возможности выдвигать инициативы ограждает персонал от видения собственного результата, что отражается на атмосфере в организации и развитии в целом. Мы отошли от плановой экономики, как отмечали эксперты, но современное планирование нам бы не помешало. Как же без этого? Как повысить заинтересованность персонала?

Мы уяснили правила игры в слабое звено и до недавнего времени практиковали прием на работу персонал со скудными знаниями, не претендующий на победу, который следовало обучить простейшим операциям, определить ему узкие задачи, согласно должностной инструкции. В дальнейшем, работник приобретал навыки и мастерство в ежедневном исполнении своих обязанностей. Вероятно, эта схема пришла к нам из постсоветских структур, но до сих пор распространена в некоторых организациях с вертикальной иерархией менеджмента, с большим количеством менеджеров среднего уровня, услужливо подносящих отчеты руководству. С развитием информационных систем, требования к персоналу изменились.

Эволюция производственных процессов породила новые подходы и информационные системы, позволившие высвободить труд множества людей. Создавались менее иерархичные, плоские системы менеджмента, повышая ответственность руководства за показатели компании. Труд становился более квалифицированным. Совершенствуя качество работы, сотрудники компаний стремились к сокращению производственных расходов, временных затрат, снижению стоимости продукции, тем самым, удовлетворяя желания клиентов приобретать конкурентоспособную продукцию. Эти процессы нашли отражение и в политике компаний относительно ориентации персонала на понимание стратегии. Теперь работодатель стремился не только удовлетворить зарплатой, но и научить персонал понимать и преследовать цели компании, повышать уровень производства. Путем организации обучения, персонал знакомили с основными принципами, миссией компании и задачами. Результатом понимания работником его собственной роли, стали инициативы, выносимые для реализации задач. Аргументируя преимущества своего предложения, эти инициативы становились банком идей, гарантируя компании виды на будущее. Далее, работодатель связывал корпоративную стратегию с методикой мотивации и разрабатывал программы поощрения персонала.

В некоторых крупных компаниях, как это не абсурдно звучит, существовала практика передачи клиентам права поощрения персонала, позволяя им оценивать и выплачивать вознаграждение. Так достигалась самомотивация работника быть ориентированным на клиента. Тем не менее, классические законные способы нашли более широкое применение. Сотрудники компаний старались так наладить коммуникацию, что бы можно было ожидать получение высоких результатов в реализации долгосрочных программ.

Рассматривая различные модели ведения бизнеса, методологи выделяли примеры, в которых информирование сотрудников происходило по строго построенным системам. В дальнейшем эти системы нашли широкое применение в современной практике. Информирование персонала компании о стратегических инициативах стало приносить выгоды. Теперь, помимо внедрения системы информирования, понадобилось внедрение индикаторов эффективности, по которым затем происходила оценка труда.

Внедрение систем показателей изменило моральный дух организаций. Было выявлено абсолютное преимущество компаний, использующих концепции стратегического управления и качественных показателей. У таких организаций вырабатывался иммунитет на изменения в окружающей атмосфере, что повышало конкурентоспособность и позволяло добиться желаемых результатов в будущем. Цельно создавались системы мотивации персонала. Изучались процессы, формирующие стратегию организации, создавались автоматизированные системы, позволяющие проводить динамическое моделирование процессов с визуальным их отображением и обратной связью с подразделениями. Именно они становились наиболее точными средствами мониторинга. В конструктивном диалоге руководителя и подчиненных шла оценка процессов, в результате чего оттачивались бизнес модели компаний. Такая практика позволила перевести стратегическое планирование к гибкому оперативному процессу управления. При тревожном сигнале, генеральный директор получил возможность немедленно производить в системе корректирующее моделирование процессов не дожидаясь сбора совещания.

Рабочие процессы стали более прозрачными и способствовали стремлению персонала постоянно совершенствоваться. В последствии, созданные автоматизированные системы мотивации персонала обеспечили рабочие процессы механизмами синхронизации изменения вознаграждения сотрудников с учетом изменений рыночных условий и функциональных обязанностей, была введена оценка результативности, построенная на фактических показателях эффективности - KPI. Эти системы стали мегапопулярны. Основное их преимущество в том, что данные для проведения анализа доступны в любой момент. Руководитель стал обладать стратегической информацией из различных источников, получая её онлайн в режиме 24/7.

Стоит заметить, что популярность к автоматизированным системам показателей пришла к нам с развитых европейских стран, где статистически самый высокий уровень жизни и системы строились под высокие стандарты общества. Применять целиком такие методики в России было бы не совсем правильно, поэтому в каждой стране и даже в отдельно взятом бизнесе составлялась индивидуальная система показателей. Получившая широкое распространение в бизнесе, система мотивации на фактических показателях KPI и ССП быстро распространились и на государственные структуры, в качестве нового подхода к управлению – повышению благосостояния общества при снижении финансовых затрат. Понятия ССП и KPI стали синонимом преобразований, стимулом к совершенствованию, позволяя повысить эффективность бизнеса и работы персонала. Тем не менее, внедрение этих систем было сопряжено с рядом трудностей. В некоторых случаях персонал на начальном этапе саботировал внедрения, но в итоге, поняв суть системы и собственные интересы, становился её сторонником.

Сформированные по целям стратегические карты наглядно отображали процессы пошаговой реализации алгоритмов, документооборот и прочие элементы технологического процесса компании. С их помощью руководители смогли оптимизировать все процессы, получив экономическую выгоду. В системе должны быть определены все аспекты деятельности компании и каждый показатель должен быть звеном причинно — следственной связи, целенаправленно ведущий к результату.

Интерес к автоматизированным системам на показателях KPI, мотивации персонала обуславливается большим количеством примеров их использования в компаниях, получающих высокие прибыли. Развитие системы мотивации персонала и сбалансированных показателей — надежный подход, с которыми предприятия смогут уверенно работать и быть конкурентоспособными в нестабильной экономике.

Некоторые примеры внедрений систем показателей в отечественных компаниях:

1. Лосиноостровский электродный завод

В настоящий момент на предприятии с помощью программного продукта QPR ScoreCard разрабатываются информационные панели (стратегические кары), содержащие финансовые и оперативные показатели деятельности.

Система QPR ScoreCard в автоматическом режиме загружает данные из различных источников и проводит расчет показателей эффективности бизнеса. Это позволяет полностью отказаться от расчетов показателей в Excel,снизить трудозатраты и избежать ошибок.

2. СИБУР Холдинг

« … С помощью Программного решения QPR Collaborative Management была создана система оценки выполнения корпоративных показателей эффективности и стратегических инициатив руководителями ОАО «СИБУР Холдинг», а так же автоматизирована система оценки «360 градусов».

Алексей Айзен

«QPR SOFTWARE PLC», Россия

www.qpronline.ru

89261485602