Оцифровка бизнеса

Финансы

В финансах одна из главных ошибок — ориентироваться только на деньги на расчетном счете.

Для регулярного контроля собственнику полезны:

— выручка;

— маржинальная прибыль или маржинальность;

— постоянные и переменные расходы;

— дебиторская задолженность;

— движение денежных средств.

Особое значение имеет маржа. Бизнес может увеличивать продажи и одновременно становиться менее прибыльным, если растут скидки, себестоимость, рекламные или производственные расходы.

Если выручка растет, а маржинальная прибыль нет, рост бизнеса сам по себе проблему не решает. Нужно искать, какая часть затрат увеличивается быстрее результата.

Периодичность финансовых показателей может различаться. Остатки денежных средств и критичные платежи иногда необходимо видеть ежедневно, а полноценный анализ прибыли логичнее проводить по итогам месяца.

Сотрудники

Оцифровка команды не должна превращаться в подсчет того, сколько часов человек находился на рабочем месте.

Гораздо полезнее измерять конечный результат его зоны ответственности.

Для HR-функции это могут быть:

— выполнение плана найма;

— количество подходящих кандидатов;

— скорость закрытия вакансий;

— текучесть сотрудников.

Для руководителей отделов — выполнение основных плановых показателей подразделения.

По практике Дениса Сергеева, сильнее работает система, в которой каждому направлению соответствует понятный измеримый результат. У маркетинга — целевые заявки, у продаж — продажи, у производства — выполненные обязательства, у HR — закрытие потребности в сотрудниках.

Так собственнику не приходится контролировать каждое действие человека. Он контролирует результат и отклонение от плана.

Выполнение ключевых задач и проектов

Не все важное в бизнесе выражается продажами.

Компания может одновременно запускать новый продукт, перестраивать производство, внедрять CRM, открывать направление или менять систему найма. Если контролировать только текущую выручку, стратегические задачи легко откладываются месяцами.

Поэтому отдельно стоит отслеживать:

— количество ключевых задач на период;

— процент задач, выполненных в срок;

— соблюдение этапов проектов;

— отклонение от бюджета проекта;

— достижение целевого результата проекта.

Главный показатель проекта — не количество выполненных действий, а достижение запланированного результата в установленный срок.

Например, «провести пять встреч» — действие. «Выбрать подрядчика и подписать договор до 20 числа в рамках утвержденного бюджета» — измеримый результат.

Как связать показатели между собой

Отдельные KPI полезны, но настоящая система управления появляется тогда, когда показатели соединяются в дерево метрик.

Дерево метрик — это схема, которая показывает, из каких промежуточных результатов складывается главный результат бизнеса. Этот подход к декомпозиции показателей подробнее разбирается Денисом Сергеевым в книге «Система в Бизнесе», где оцифровка рассматривается как часть общей системы управления компанией.

На верхнем уровне может находиться маржинальная прибыль.

Ниже — факторы, непосредственно на нее влияющие:

маржинальная прибыль = продажи − переменные затраты.

Продажи, в свою очередь, зависят от количества клиентов и среднего чека.

Количество клиентов зависит от количества целевых заявок и конверсии отдела продаж.

Количество заявок может зависеть от рекламного бюджета, трафика и конверсии маркетинга.

Получается последовательность:

прибыль → продажи → клиенты → заявки → действия маркетинга и продаж.

То же самое можно сделать с затратами, наймом, производством или проектами.

Такая модель отвечает на важный вопрос собственника: если итоговый показатель отклонился от плана, где именно искать причину?

Как часто смотреть цифры

Не все показатели нужно проверять с одинаковой периодичностью.

Ежедневно имеет смысл смотреть показатели, требующие быстрой реакции: новые заявки, критичные остатки денежных средств, рекламные расходы при активных кампаниях, просроченные обязательства или другие параметры, где один потерянный день имеет значение.

Еженедельно стоит анализировать продажи, конверсии, количество целевых заявок, средний чек, выполнение планов сотрудников и состояние ключевых проектов.

Именно недельный цикл удобен для оперативного управления: данных уже достаточно, чтобы увидеть изменение, но месяц еще не закончился и ситуацию можно скорректировать.

Ежемесячно проводится более глубокий разбор: прибыль, структура расходов, маржинальность, динамика по направлениям, выполнение бюджета и результаты подразделений.

Собственнику не нужно проводить часы перед таблицами каждый день. Его задача — установить ритм, при котором отклонения становятся заметны достаточно рано.

Главные ошибки при оцифровке бизнеса

Считать слишком много. Если руководитель получает таблицу из 70 показателей, внимание рассеивается. Лучше несколько цифр, каждая из которых связана с конкретным управленческим решением.

Собирать показатели, на которые никто не влияет. У каждого ключевого KPI должен быть владелец — сотрудник или руководитель, который понимает, за счет каких действий можно изменить результат.

Смотреть цифры без принятия решений. Если показатель три недели находится ниже плана, но никаких действий после этого не происходит, отчетность теряет смысл.

Не сравнивать план и факт. Само число мало что говорит. 100 заявок могут быть отличным результатом при плане 80 и проблемой при плане 200.

Не назначать ответственного за данные. Если непонятно, кто и когда обновляет показатели, таблица быстро становится неактуальной.

Создавать отчетность ради отчетности. Цель оцифровки — не заполненные ячейки, а более качественные управленческие решения. Когда непонятно, какие показатели действительно являются ключевыми, отправной точкой может стать аудит бизнеса: он помогает посмотреть на продажи, маркетинг, финансы и другие направления как на связанные части одной системы.

С чего начать оцифровку бизнеса

Не нужно пытаться сразу построить сложную систему для всей компании.

Оптимальный порядок выглядит так.

1. Определите главный результат бизнеса. Это может быть прибыль, маржинальная прибыль или другой показатель, отражающий экономический результат компании.

2. Выберите один ключевой отдел. Часто имеет смысл начинать с продаж или направления, где сейчас находится главное ограничение бизнеса.

3. Определите 3–5 показателей. Выберите цифры, по которым можно понять состояние процесса и причины отклонения результата.Для первоначальной настройки можно использовать готовые шаблоны и инструменты из базы знаний, а затем адаптировать их под процессы конкретной компании.

4. Установите план. Для каждого показателя должен существовать ориентир, иначе невозможно определить, хороший получен результат или плохой.

5. Назначьте ответственного и периодичность. Должно быть понятно, кто обновляет данные и когда собственник их рассматривает.

6. Связывайте цифры с действиями. На еженедельном разборе задавайте три вопроса: где есть отклонение, почему оно возникло и что конкретно будет сделано до следующего контроля.

По опыту Дениса Сергеева, начинать лучше с простой таблицы, а не со сложной IT-системы. Сначала необходимо понять, какие показатели действительно помогают управлять компанией. Автоматизировать сбор данных имеет смысл уже после того, как сама управленческая модель заработала.

Итог

Оцифровка бизнеса нужна не для того, чтобы собственник видел больше цифр. Она нужна, чтобы он быстрее понимал причины результата.

Поэтому основой системы должны стать не десятки KPI, а несколько связанных показателей по главным направлениям: продажи, маркетинг, финансы, сотрудники и ключевые проекты.

Главный принцип прост: итоговый результат нужно разложить на показатели, которые на него влияют, а затем закрепить ответственность за каждый из них.

Когда собственник каждую неделю видит план, факт и отклонение, управление перестает сводиться к вопросу «почему в этом месяце заработали меньше?». Вместо этого появляется более полезный вопрос: какой показатель изменился и что мы можем сделать с ним прямо сейчас?