Автоматизация производственно-торговой компании в кризисное время: опыт «СТАЛ-Н»

С.Курьянов , генеральный директор «СТАЛ-Н», В.Пикурен, руководитель проектов1С ВЦ «Раздолье», А.Топольский, главный специалист по информатизации «СТАЛ-Н»

Для компаний, готовых к изменениям, экономический спад послужил не только периодом испытаний, но и стал временем возможностей. Одна из них – усовершенствовать и автоматизировать процессы управленческого учета.

До наступления экономического спада менеджмент фирмы «СТАЛ-Н», уже более 18 лет занимающейся производством и установкой стальных дверей, был сосредоточен на завоевании рынка. И эта стратегия вполне оправдала себя: несмотря на кризис, компания, бизнес которой объединяет собственное производство, сеть выставочных залов в Москве и Подмосковье, а также различные сервисные службы, и сейчас занимает лидерские позиции в своем сегменте.

В то же время вопросы управленческого учета и его автоматизации оставались на втором плане: в период бурного роста руководство могло опираться на агрегированные данные, не вникая в детали. Информационные системы в компании, конечно, существовали, однако они были разрозненными и не позволяли комплексно оценить ее финансовое здоровье.

Так, розничное направление продаж было автоматизировано с помощью глубоко кастомизированной системы «1С:Управление торговлей 7.7», регламентированный учет велся в седьмой версии бухгалтерского приложения 1С, причем базы данных не были связаны между собой. Остальные подразделения компании, включая производство, склад и направление оптовой торговли, пользовались таблицами Excel или самописными приложениями. Таким образом, налицо была «лоскутная» автоматизация, не позволявшая управленцам получить целостную картину финансового состояния компании.

На волне реформ

Как и в случае многих других фирм, задачу постановки своевременного и достоверного управленческого учета в число самых приоритетных вывел экономический кризис. Руководство «СТАЛ-Н» осознало, что по-старому дальше жить нельзя. А спусковым крючком масштабных реформ стали кадровые изменения, произошедшие в компании.

Говорит Сергей Курьянов, генеральный директор «СТАЛ-Н»: «Я пришел к руководству компанией в середине 2008 года, то есть в самом начале кризиса. На этом этапе нам было жизненно важно ориентироваться в экономической ситуации, располагать точными управленческими данными – от этого зависело выживание фирмы. Изучив состояние учета в «СТАЛ-Н», я понял, что управленческий учет практически отсутствует: сотрудники пользовались разрозненными, не стыкующимися друг с другом табличными формами либо вели учет в приложениях, не связанных в единую систему. Свести же эти данные воедино и получить реальное представление о бизнесе было невозможно, поскольку отсутствовала корпоративная учетная политика».

Чтобы исправить ситуацию, было принято решение построить единую автоматизированную систему управленческого учета – ведь в условиях, когда продажи ощутимо упали и денежный поток сократился, цена управленческой ошибки стала особенно высока. Компания практически потеряла оптовых заказчиков: строительная отрасль, обеспечивавшая в докризисный период солидный портфель заказов, находилась на грани выживания. Бизнесу требовался инструмент, который позволял бы взвешенно подходить к каждому новому проекту, просчитывать каждую рыночную инициативу на основе точных и регулярно формируемых управленческих данных. Одной из основных задач было обеспечить адекватный подсчет полной себестоимости заказов. До кризиса «СТАЛ-Н» вела подсчет лишь производственной себестоимости.

Компания объявила конкурс, в котором приняли участие две компании-интегратора. Победу одержал Внедренческий центр «Раздолье».

Standard VS custom

Интересно, что сначала речь шла о модернизации основной действовавшей в «СТАЛ-Н» системы (как уже говорилось, это была значительно доработанная седьмая версия «Управления торговлей»). Казалось, что это более быстрый и экономичный путь. Однако уже по результатам первичного обследования, в ходе которого консультантами «Раздолья» были опрошены руководители ключевых функциональных департаментов «СТАЛ-Н», заказчик поменял планы: решено было провести комплексную автоматизацию на базе восьмой версии «1С:УПП».

Дело в том, что «семерка» не обладала достаточной гибкостью для решения поставленных задач: то, что в «1С:УПП 8» можно решить настройками стандартных функций, в «семерке» пришлось бы дорабатывать программистам. В итоге дальнейшая кастомизация «Управления торговлей» обошлась бы дороже. Автоматизировать производственный учет на базе системы, создававшейся исключительно для торговых компаний, было попросту невозможно. Кроме того, действовавшая система не обновлялась порядка пяти лет, а некоторые работы по ее кастомизации, проведенные силами ИТ-отдела, не были должным образом документированы. Это создавало еще больше сложностей.

Поэтому финансовый директор «СТАЛ-Н», которому предстояло стать руководителем проекта автоматизации, посетил два семинара, посвященных системе «Управление производственным предприятием 8.1». На первом семинаре освещались вопросы расчета себестоимости, на втором – автоматизация бюджетирования.

Говорит Вера Пикурен, руководитель проектов 1С ВЦ «Раздолье»: «После того, как был определен программный продукт, на основе которого предстояло проводить автоматизацию, начался этап обследования бизнес-процессов компании-заказчика. Были выявлены следующие основные проблемы. В компании весьма приблизительно оценивались складские остатки, невозможно было точно оценить остатки материалов в производстве – достаточность комплектующих мастера цехов оценивали «на глазок». Подсчитывалась только производственная себестоимость, причем при ведении таких расчетов использовались устаревшие алгоритмы, созданные в 2004 году и не отражавшие истинных текущих цен на используемые материалы».

Дальнейшее детальное обследование «СТАЛ-Н» показало, что большую часть действовавших в компании бизнес-процессов можно реализовать стандартными функциями «1С:УПП» (так было, например, с расчетом производственной себестоимости). Там же, где это было невозможно, фиксировали функциональный разрыв. Впрочем, это еще не означало, что система нуждается в обязательных программных доработках.

Говорит Вера Пикурен: «В некоторых случаях удавалось предложить пользователям более удобный стандартный вариант решения интересующих его задач. Так, сервисные инженеры использовали считавшиеся уникальными бизнес-процессы, для автоматизации которых в свое время было создано самописное решение. В ходе обследования мы пришли к выводу, что все эти процессы можно без труда автоматизировать с помощью стандартного CRM-модуля “1С:УПП”».

В других случаях руководство «СТАЛ-Н» принимало решение изменить бизнес-процесс, чтобы адаптировать его к особенностям системы. Поэтому в целом доработки были не слишком значительными и коснулись в основном автоматизации приема заказа от розничного клиента.

«Дорожная карта» проекта

Принято считать, что самая важная фаза проекта автоматизации – ввод системы в эксплуатацию, ведь именно в этот момент заказчик получает первые осязаемые результаты своих инвестиций. Однако фатальными гораздо чаще становятся ошибки, допущенные на этапе обследования бизнес-процессов. А совершить их очень просто: заказчик стремится в кратчайшие сроки получить в свое распоряжение действенный инструмент для ведения учета, упуская из виду, что система будет эффективна лишь в том случае, когда в ее основе лежит детально проработанная методология.