Внедрение ключевых показателей эффективности на Московском прожекторном заводе

Во всех компаниях, где государству принадлежит более 50 проц акций, надо внедрить ключевые показатели эффективности. Оплата труда руководства госкомпаний должны соотноситься с результатами их работы и экономическими реалиями"

В.В.Путин.

Начальник отдела конструкторов МПЗ.

Отзыв о работе программного комплекса Бизнес Организатор БизОр

Мы начали использовать программу на заводе одними из первых. Внедрение программного продукта БизОр в конструкторском отделе было осуществлено буквально за один день. Мы сразу начали работать в этой программе. В нашем отделе пять конструкторских бюро. Задачи, которые нам ежедневно приходится решать часто требуют нестандартного подхода, поиска оптимального решения. Прежде всего этим обусловлена необходимость в эффективном инструменте управления задачами.

На сколько полезен данный продукт?

Мы понимали, что традиционные методы, такие как «классическая» аттестация персонала, уже не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Нам нужны были инновационные средства и методы управления, ориентированные на поставку целей и определение персональной ответственности сотрудников. Технология управления по целям, подкрепленная грамотными материальными стимулами, помогает мотивировать персонал на новые грандиозные достижения и креативное самосовершенствование. Внедрение системы KPI на нашем предприятии способствовала оптимизации бизнес –процессов, достижению «высоких» целей, увеличению портфеля заказов за счет ускорения их выполнения и улучшения качества работы. Также могу отметить существенный рост показателей уровня мотивации, вовлеченности сотрудников в решение общих задач, ответственности и эффективности работы моих подчиненных.

Цель была внедрение личного творческого плана ЛТП. Любая разработка начинается с того, что руководитель составляет план, а из него исполнители выхватывают свои задачи. Перед внедрением я посещала семинары по программе БизОр, которые провели эксперты в области управления персоналом. Это были очень продуктивные и полезные встречи.

У подчиненных работа сводиться к специфичным задачам – в большей степени это план работы конкретного человека с проставленными сроками и отчетностью за выполнение плана. Это стимулирует человека. Для каждого сотрудника на месяц я определяю по 20-30 контрольных (реперных) точек плана, ставлю глобальные задачи и срок исполнения. Человек видя эти реперные точки может спланировать свой рабочий месяц. Планирование ведется на месяц, я завожу план, человек видя план сам распределяет свою загрузку на весь месяц, я как руководитель просматриваю подготовленный сотрудником план, соглашаюсь или не соглашаюсь с его личным творческим планом, который сотрудники самостоятельно составляют, далее мы согласовываем изменения, и я их утверждаю.

Мы планируем сегодня конкретные задачи, но пусть и не часто, но планы могут измениться, может появиться срочный заказ и планы потребуется скорректировать. В этом случае возможно понадобятся дополнительные люди для решения поставленных задач. БизОр очень удобная программа для взаимодействия отделов. Мы можем в рамках работы над проектом привлекать сотрудников других структурных подразделений. В ряде случаев все-таки приходится отойти от следования ранее утвержденному плану и оперативно скорректировать работу. В этом случае мы поступаем так: в программе БизОр есть хорошая функция отменить и потом поставить заново задачу. По идеологии это не рутинные месячные задачи, как правило это нестандартные ситуации, требующие оперативной реакции. Мы можем скорректировать поставленные задачи и согласовать изменения с руководством. Если в конце месяца «висит» не выполненная задача, выполнить которую не удалось в силу объективных причин, план закрывается, невыполненные задачи закрываются в этом месяце и переносятся на следующий месяц или ставятся заново – возможно другому исполнителю. Конечно такое случается не часто, раньше это выглядело как обычное невыполнение задачи. С точки зрения сотрудника психологически всегда тяжело самому указывать, что поставленная ему задача не выполнена. Чаще всего человек работает в плане взаимодействия с другими работниками, своим начальникам бюро разрабатывают KPI для сотрудников. Мы придумали показатели и реально вижу, что некоторые показатели еще не до конца стимулируют сотрудников, поэтому я регулярно прошу своих помощников, чтобы они как можно больше изучали накопившуюся статистику и постоянно работали над улучшением показателей.

На нашем предприятии люди получают различную премию в зависимости от выполнения КПИ. Премия колеблется в зависимости от эффективности работы сотрудника, выполнения им своих показателей KPI, в соответствии с политикой завода. Раньше у нас были жалобы сотрудников на то, что они не могут повлиять на показатели. Теперь благодаря скорректированным показателям показателей у нас таких жалоб нет.

В самом начале нам предлагали внедрить другие показатели результативности, которые были предложены «экспертами» из нескольких консалтинговых компаний, как они заявляли: «полученные на основе изучения мирового опыта». Рассмотрев их предложения, мы поняли, что такие показатели работать у нас не будут. Потери на внедрение бесполезного решения, потери времени, значительная стоимость услуг приглашенных специалистов, часто не имеющих представления даже отдаленного представления о специфики работы отечественного производственного предприятия могли нанести планам завода значительный ущерб в плоть до остановки производства.

Мы выбрали программу БизОр, поскольку она дала нам реализовать требуемый для наших задач функционал, провести поэтапное внедрение, параллельно разработав систему показателей. В дальнейшем мы уточняли показатели KPI, в программу вносились улучшения, учитывающие наши пожелания. В результате из «коробочного» продукта мы получили заточенный под наши потребности инструмент, учитывающий наши практические запросы к системе автоматизации. Не говоря о том, что стоимость внедрения с учетом всех затрат оказалась в разы ниже, чем у других прежде предложенных нам решений – могу сказать от имени руководства завода, мы очень довольны таким сотрудничеством.

Однажды я предложила своим молодым сотрудникам, которые были не очень довольны тем, что должны выполнять достигнутые договоренности и отчитываться по выполнению плана, в инициативном плане самим составить себе КПИ. Что они с большим интересом выполнили. Некоторые их находки у нас прижились, но от других своих предложений они сами отказались спустя пару месяцев работы, поняв, что они в практическом плане не удобны и не объективны. Мы придерживаемся в отношениях внутри коллектива открытости и доброжелательности, вместе обсуждаем проблемы, ищем пути их решения. Подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только при понимании сотрудниками механизма формирования их материального поощрения.

В конце каждого рабочего дня, я прохожу по БизОр – просто читаю, что нового сделали мои сотрудники, новые сообщения в программе выделены цветом - кто внес какие изменения и добился выполнения каких задач. Мне кажется, что время на просмотр автоматических уведомлений системы уходит больше, это избыточный функционал, поэтому я предпочитаю раз в день сама просматривать записи сотрудников в их личных творческих планах за день. Для настройки функционала уведомлений – в новой версии появилась более гибкая система настройки, что делает работу более удобной.