Как создать команду или заставить людей работать (командообразование)

Встречались ли вам уверенные в своей компетентности руководители любого уровня, которые работу с коллективом выстраивают на следующих убеждениях:

1.  Команда строится по одним и тем же правилам, будь то армия, предприятие или подворотня.

2.  Всем все поровну независимо от результатов работы и соблюдения дисциплины.

3.  Самоутверждаться за счет персонала не грех – меньше будут капризничать.

4.  Стравливать сотрудников друг с другом тоже не грех – будут присматривать друг за другом и меньше воровать.

5.  Уважение другого человека иллюзия – все держится на страхе.

6.  Дураки предсказуемы и управляемы, инакомыслящие – опасны.

7.  Нужно поддерживать с сотрудниками личные отношения, как с членами семьи, чтобы держать их на коротком поводке.

8.  Меньше знают – крепче спят.

9.  Ориентир сотрудников не на максимальную прибыль (чем выше доход приносишь Компании – тем выше твой доход), а на максимальную экономию за мизерную премию.

10. Запрет на высказывание собственного мнения и инновационных предложений – не спорь!

11. Застолья по пятницам сплачивают коллектив, а кто не с нами – тот против нас.

12. Поддержание в коллективе эмоционального напряжения.

13. Хороший сотрудник тот, кто постоянно говорит и демонстрирует мне свою преданность. Если кто-то занят только работой – непонятно, что у него в голове.

14. Грубость и ложь тоже не грех – пусть зверьки знают свое место.

15. Ты должен всем нравиться и показывать мне, что ты хоть чем-то занят.

16. Замалчивание конфликтов – «лишь бы не вышло на поверхность».

17. Любой сотрудник легко заменим – все равно они ничего не делают.

Ни одно из этих убеждений не приводит к ожидаемому результату:

- руководителя презирают за его непоследовательность,

- количество конфликтов и краж растет,

- процветают правила «где бы ни работать – лишь бы не работать», «для чего говорить правду руководителю, который покупается на любую ложь», «если от меня что-то скрывают – значит, действительно, есть, что скрывать»,

- поддержание иллюзии работы «пока Вы делаете вид, что платите нам зарплату – мы будем делать вид, что работаем», «не высовывайся» и «все начальники сами знаете кто…».

- а латентные «скрытые» конфликты вообще способны разрушить любой коллектив.

Все это симптомы терминаторного менеджмента и, по мнению западных социологов, именно эта форма менеджмента в текущем веке будет процветать в нашей стране. Согласитесь, обидно оправдывать такие прогнозы. А вам …? Кто такой терминаторный менеджер? Это руководитель, которым движет не мотивация на успех, а страх потерять бизнес или работу. Как вы понимаете, эффективных сотрудников в команде терминаторного менеджера нет, а если они там случайно появляются, их немедленно выживают из коллектива, потому что «кругом враги». Доходы снижаются, страх потерять бизнес растет. Перед теми, кто не хочет застревать в одном дне, встает вечный вопрос – «Что делать»?

Формирование здоровой команды строится на 2-х главных принципах:

- личная ответственность за командный результат работы каждого сотрудника;

- мотивация каждого сотрудника на максимально эффективную работу для достижения единой командной цели.

Согласитесь – все предельно просто.

Тогда появляется следующий вопрос: «Как этого добиться»? Лично я предпочитаю командообразование, предложенное немецким психологом Клаусом Фопелем. 

Условно разделим схему работы на 7 этапов и получим следующее:

1 этап – Диагностика групповой динамики. На этом этапе необходимо выявить проблемы, возникающие во взаимоотношениях сотрудников и интегрировать в коллектив аутсайдеров. Изучается структура, глубина и потенциал доверия; структура власти и влияния в коллективе, выявляются история коллектива и его лидер.

2 этап – Нормализация взаимоотношений. Здесь сотрудников учат самораскрытию и свободному выражению симпатий. Анализируют их удовлетворенность и неудовлетворенность работой в коллективе, гласные и негласные коллективные правила. Продолжается диагностика внутренней атмосферы. Сотрудников обучают продуктивному взаимодействию, исследуются отношение к профессии и работе, желаемая и возможная карьера и индивидуальный стиль работы.

3 этап – Организация работы коллектива. Идет анализ способов работы коллектива и разнообразия позиций по отношению к референтным людям, стиля руководства коллективом и причин:

- спада продуктивности, бойкота или аппатии;

-  увеличения враждебности и жалоб;

- нечеткого представления о действиях в конкретный момент и неправильного понимания решений;

- отсутствия активности и инициативы;

- зависимости от руководителя или негативного к нему отношения.

4 этап – Подготовка к изменениям в составе или руководстве коллектива.  На этом этапе изучают реакции сотрудников на возникающие проблемы и обучают их расстановке приоритетов; диагностируют базовые ценности организации для активизации увлеченности и энтузиазма, уверенности и чувства безопасности сотрудников. Также исследуют степень вовлеченности сотрудников в коллектив.

5 этап – Эффективное функционирование коллектива как социальной системы. Исследуются притязания на власть в необычной ситуации и неформальные связи членов коллектива; идет работа над повышением работоспособности. Восстанавливаются лояльность и нейтральность руководителя по отношению к коллективу в целом.

6 этап – Четкое распределения и уяснение каждым сотрудником своих обязанностей в случаях:

- реорганизации или формирования нового коллектива;

- изменения перечня функциональных обязанностей или нарастания конфликтов;

- отсутствия четких ориентиров в работе или обсуждений с руководителем.

При этом исследуются причины тайной политики союзов и анализируется работа каждого сотрудника в отдельности.

7 этап – Компромиссы. Сотрудники совместно обучаются соотносить свои желания с общей целью коллектива и работать с конструктивными противоречиями, отказываясь от псевдорешений. Вырабатывается навык принятия адекватных решений, раскрывающий конфликты и избегающий ссор с учетом точки зрения других людей. Сотрудники также учатся выражать признательность и благодарность чужим заслугам; получать помощь от других в своем профессиональном развитии.

Если вы заказываете эту работу у профессионального тренера, то по времени отработка каждого этапа займет не более 9-ти часов. Исключение составляет 6-й этап – здесь понадобится до 3-х часов на работу с каждым сотрудником. Если руководитель не участвует в этой работе – тренинг неэффективен и даже вреден, т.к. «низы уже не хотят жить по-старому, а верхи еще не умеют управлять по-новому». Такие активные формы отдыха, как веревочный курс, выездной тим-билдинг и т.п. мероприятия являются великолепным дополнением к работе по командообразованию, но проблемы коллектива сами по себе не решают.

Благодарю за внимание и в очередной раз желаю вам на собственном опыте убедиться в высокой эффективности тренинговой формы работы.

Лариса Дубовикова - психолог, бизнес-тренер